FLYGNING 

Ansatsen 1995:  "inga problem är större än att de kan lösas på tre dagar"

en hypotes 1995 - en sanning mer än 300 Flygningar senare . .

Läs historien och tankarna från upphovsmännen, Harald Eide och Sten Bergquist

Inledning

Flygning började som ett experiment 1995. En av flera inspirationskällor var det japanska tankesättet kring tidsstyrda format. Lite förenklat handlade det om att ledningen för ett bilföretag valde följande angreppssätt när de mötte sina chefsingenjörer: Om två år vill vi ha ett nytt motorprogram. Vad kommer det att kosta och vilka resurser behöver ni? I Sverige var det naturligt att fråga: Vi behöver ett nytt motorprogram. Hur lång tid tar det att ta fram och hur mycket kommer det att kosta? 

Låser man fast tiden får det onekligen konsekvenser. Man kan debattera och resonera kring de olika angrepssätten, men det är inte det centrala. För oss, Sten Bergquist och mig, handlade det om att ifrågasätta våra traditionella angrepssätt som managementkonsulter. Eftersom BPR (Business Process Reengineering) just fått fotfäste, efter boken Reengineering the Corporation av författarna Michael Hammer och James Champy, fanns det skäl att ifrågasätta våra traditionella arbetssätt. Att få kunderna att tänka nytt utan att vi själva städat framför vår egen dörr, kändes inte trovärdigt. Inget TQM (Total Quality Management) för oss. Radikala tankar behövde tänkas och vi var redo att åka på en hel del stryk på vägen. Och det fick vi också.

Ett annat tidsstyrt format som inspirerade oss var lagspelet fotboll. Tydliga ramar och regler. Tydlig målbild. Tydliga roller och ansvar, men ingen agenda. Allt som händer i matchen handlar om realtidsanpassning och Sam. Samspel, samarbete, samförstånd och samsyn för att nämna några. Sam beskrivs i ett eget avsnitt under rubriken It’s all about Sam. Förstår man sig på honom finns det knappast många väsentliga problem kvar att lösa.

En annan viktig inspirationskälla var Peter Senge, som skrev boken The Fifth Dicipline: The art and practice of learning organization. Vi skrev senare boken TeamGames som var vår metodansats för teambyggande i syfte att implementera lagspelets fördelar och styrkor i  traditionella processer.

Med tidsstyrda format, radikala och nytänkande idéer samt tanken om High Performance Team som grund för leveransen, hade vi de första byggklossarna för det nya arbetssättet Flygning. Det skall i ärlighetens namn sägas att begreppet Flygning kom några år senare. Det var ett inspel från en medarbetare på AstraZeneca, som upplevde arbetssättet som en traditionell flygning - en fantastisk överblick och samtidigt fasligt fort och effektivt. Så fick det heta, och har hetat så, sedan dess.

Vi behövde en ansats, en hypotes och ett mantra. ”Inga problem är större än att de kan lösas på tre dagar”, blev meningen som sammanfattade vår ambition. Inte trodde vi, innerst inne, på det då. Det gör vi nu, mer än 300 flygningar senare. Av detta kan vi lära, att det vi inte tror på innerst inne, skall vi inte lägga för stor vikt vid. Och det gjorde vi inte heller.

Och då börjar det att handla om - upp till bevis. Om alla problemställningar är möjliga och dagarna tre är de enda att välja på - vad behöver vi göra då? Inledningsvis försökte vi strukturera upp de tre dagarna i femminuters pass. Det var dumt. Det märkte vi redan på den första Flygningen på LK-Data i Linköping. Tack LK-Data för att vi fick prova våra vingar hos er.

Det andra vi har haft med oss från början var, att vi var tvingade att skapa ett högpresterande team som kunde hantera alla situationer som vi skulle behöva att hantera. Det var inte dumt. Att det skulle vara just tre dagar har nästan fått en magisk innebörd. Det visste vi inte då, det vet vi nu.

Två av tre rätt, det är inte så tokigt. Man måste stånga huvudet i väggen ett antal gånger för att lära sig. Vi visste att vi skulle behöva inhämta mycket kunskap för att detta skulle bli en framgångsaga. Och stryk har vi åkt på från alla tänkbara håll. Från kunder, kollegor, förståsigpåare av alla de slag och även traditionalister som har ”finn fem fel” som sin främsta uppgift i livet. Vi hade bara varandra. Vi var nästan nördigt inspirerade av händelseförloppet som fortskred. Men med lärandet och insikten på plats började den riktiga Flygningen finna sin form. Och den duger för alla tänkbara problemställningar, då som nu.

Men det saknades en viktig komponent. Vem kan hantera frågeställningar av alla de slag? ”Det är du det”, som Leif uttrycker det i Kjetil och Kjartan show. Sök upp Kjetil och Kjartan på nätet. Du, i vår mening, långt innan Kjetil och Kjartan, var kunden själv. Möjligen med tillskott av kompetens som saknades hos kunden. Alltså: Låt oss samla de mest relevanta personerna för att lösa uppgiften i tid och rum. 

Att erkänna att det var de kunder vi jobbade för och inte managementkonsulter, som vi själva var, som var de verkliga experterna, var en av de insikterna som jag tror varit viktigast för Flygningens framgång. Vår nya uppgift handlade inte längre om att vi skulle berätta för dem hur den perfekta världen skulle utformas, utan att hjälpa dem att forma den själv(a). Efter den insikten har jag aldrig låtit det stå Management Consultant på mitt visitkort.

Vårt stora intresse för team och teambuilding, som kunde hantera alla tänkbara frågeställningar, underlättades av insikten om att vår nya uppgift var att underlätta processen framåt - att facillitera de experter och intressenter som behövde finnas på plats för att lösa uppgiften. Vårt team skulle inte lösa, utan skapa en arena för konstruktiva dialoger. Och vårt team skulle träna på att bli duktiga på att hantera alla de situationer som vi kunde tänkas utsättas för. En helt annan uppgift än vad traditionella managementkonsulter brukar jobba med. 

Därmed hade de grundläggande pusselbitarna fallit och plats. Vi fick svälja några ”kill your darlings”. Men i ärlighetens namn var det inte särkilt svårt. Vi stod inför en ny era. Vi hade tänkt om. Tänkt nytt. Tänkt klokt, med risk för att låta som en typisk managementkonsult. 

Några flygresenärer

AGA, AKADEMISKA SJUKHUSET I UPPSALA, ALE KOMMUN, APOTEKSBOLAGET, ASTRA ZENECA, BOLLNÄS SJUKHUS, BORÅS LASARETT, BIRKA ENERGI, CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA, DFDS, DHL, DIN EL, DOMSTOLSVERKET, ESAB, ERICSSON, ELECTROLUX, FAMILJEBOSTÄDER, GREEN CARGO, GÖTEBORGS ENERGI, GÖTEBORGS HAMN, IKEA, HUSQVARNA, KPA, KRONANS DROGHANDEL, LANDSTINGET I UPPSALA LÄN, LUFTFARTSVERKET, MIGRATIONSVERKET, NORRBOTTENS LÄNS LANDSTING, PTC, REGERINGSKANSLIET, REGION SKÅNE, SAAB, SANDVIK, SAPA, SCA, SCANIA, SCHENKER, SJ, SJÖFARSTVERKET, SKATTEVERKET, SKF, SMHI, SOCIALSTYRELSEN, SONERA, SP, STOCKHOLM STAD, SÖDRA SKOGSÄGARNA, TELGE BOSTÄDER, TELGE ENERGI, TELIA, TETRA PAK, TRÖNDER ENERGI, UNIVERSITETSSJUKHUSET I LUND, VATTENFALL, VGR, VHS, VOLVO CARS, VOLVO GROUP, VOLVO IT, VÅRGÅRDA KOMMUN, WHIRLPOOL, ÖRESUNDSKRAFT, ÖSTRA GÖINGE KOMMUN . .

Formatet

Låt oss gå händelserna lite i förväg. Om problemställningen är: Hur kan vi minska dödligheten bland singel ventrikel barnpatienter i Sverige? Det handlade en Flygning, på Universitetssjukhuset i Lund, om. Vad krävs av oss då? Som managementkonsult har man normalt en domänkunskap inom ett specifikt område. Jag skulle gärna vilja se den CV som berörd konsult har för att hjälpa kunden med denna problemställning. Och detta är viktigt, mycket viktigt. Tidligt förstod vi att det inte var vi, flygteamet, som skulle lösa problemet, utan de som var mest kvalificerade. Laguttagningen (bemanningen) inför varje flygning blev en central framgångsfaktor.

En av de främsta kirurgerna i världen på området, anestesiläkare, kardiologer, närsjukvårdsexperter och övrig relevant kunskap fanns på plats. Vår uppgift var att få dem att komma överens om det som var viktigast för att åstadkomma en bestående förändring för diagnosgruppen singel ventrikel barn. Barn med medfödda hjärtfel. Det nästan ryser i mig när jag tänker på den medicinska kunskap som fanns på plats. Rätt kompetens i tid och rum. En synnerligen central förutsättning för en lyckad Flygning. Och därmed tillbaka till formatet. 

När vi flyger är det alltid tre sammanhängande dagar. Vi är alltid inackorderade på något lämpligt ställe som kunden själv får välja. Alla måste närvara alla tre dagarna och lever och sover tillsammans under denna intensiva flygperiod. Vi vill inte störas av annan input än den som syftar till att lösa uppgiften. När på dygnet dag ett och dag två avslutas beror på hur nära målet vi är för respektive dag. Detta är viktigt. Mer om detta under rubriken: Ingen agenda är en bra agenda. 

Eftersom vi tidigt bestämde oss för att tre sammanhängande dagar är det optimala tidsformatet för att lösa alla typer av komplexa frågeställningar, behövde vi förstå och givetvis utveckla hur dessa dagar bör disponeras. Här har viss förändring skett sedan flygningens början, men i huvudsak har den ursprungliga ansatsen hållit. Att förstå, att lösa och att förankra. Det ligger fast. Och det är i grunden det all förändringshantering bör förhålla sig till. Om du inte förstår kan du inte lösa. Om du förstår och kan lösa måste du förankra för de intressenter som berörs. Visst är det enkelt om man bara tänker efter. De tre dagarna har tre olika mål:

Dag1: 

Vad vill vi uppnå och varför är vi inte där? När man har samsyn kring denna, tillsynes enkla, men ack så svåra uppgift kan vi lämna dagen med en gemensam syn på vad problemen handlar om och varför vi inte förmått lösa uppgiften tidigare. Detta är extremt centralt, eftersom vi tenderar att ta med oss våra förutfattade meningar in i diskussionerna. Och vi försöker alldeles för ofta hitta lösningar innan vi sett de verkliga problemen. 

Många känner sig frustrerade efter första dagen (S-kurvan, beskrivs senare) eftersom vi inte skapat lösningar - bara ytterligare fokuserat på orsak och verkan. Ibland känns vägen fram än svårare än vad den gjorde inledningsvis. Resan som i Destination Management heter: Härifrån till verkligheten upplevs ofta som jobbig. Men vi vet att den är nödvändig om vi skall nå ett fullgott resultat. 

Dag 1 är den dag som flygteamet kan göra störst insats. Det handlar om att kunna hantera frustrerade människor och omforma fastlåsta principdiskussioner till konstruktiva dialoger. Det är också här det löjliga tiopunktersprogrammet för hur man får besvärliga människor att hålla käften, visar sig var ett feltänk redan från början. Det finns inga besvärliga människor, bara frustrerade och därmed lätt eller ibland mycket irriterade. Det kan man prata om. Och det kan man föra en konstruktiv dialog kring.

Sammanfattning dag 1: Härifrån till verkligheten är uppmätt gemensam förståelse - vart är vi på väg och hur tar vi oss dit, utifrån uppdragets uppgift. Inte mer än så. Vi förstår målbildens innebörd och de förutsättningar som dagens verklighet utgör. Stay Off the Solution - for God sake! 

Dag 2: 

Den har länge kallats för den stora lösningsdagen. Jag skulle vilja hävda att den inte är så viktig som stora antyder. Men de som arbetar med sina lösningar upplever det definitivt så. Frustrationen från gårdagen börjar flagna och ljuset i tunneln blir allt tydligare. Det kan vi se på våra mätningar och understryker en annan viktig observation; nämligen att flygteamet ligger i en annan fas än de kunder vi är där för att hjälpa. Mer om detta under rubriken: Ingen agenda är en bra agenda.

Om dag 1 fokuserat på att tydliggöra målbilden och alla varför vi inte redan tagit oss dit (verklig problemanalys), handlar dag 2 om att omsätta den insikten när man skall utforma sina lösningar. Om man redan är på fel väg och inte inser det, kommer man att hitta lösningar och förbättra det som redan var fel från början, istället för att göra det som krävs för att göra rätt. Utbildningsväsendet  är ett bra och väl dokumenterat exempel på det. Det är trots omfattande reformer fortfarande fel. Hänvisar gärna till Sir Ken Robinsson och föreläsningen: How to escape education´s death valley?

Om den felaktiga vägen varit djupt rotad i organisationen kan det vara svårt att frigöra sig från denna. Det är en viktig förklaring till frustrationen under dag 1, men också en förklaring till varför ljuset blir så uppenbart ljust när pusselbitarna faller på plats. Vi har sällan eller aldrig problem med dag 2. Kreativiteten och lösningsorienteringen får i de flesta fall de inblandade att överträffa sig själva. En härlig känsla och ett uttryck för mänsklig skaparkraft och kreativitet när den är som allra bäst. Jag har alltid känt det som att det är nu man får betalt för allt slitet i plenum och bakom kulisserna. Men det största ögonblicket kommer efter tredje dagens redovisning.

En utmaning under dag 2, men också under dag 3, är att diskutera rimliga ambitionsnivåer. När ingenting är omöjligt och man känner att man kan klara av allt, måste flygteamet bidra med ett antal pragmatiska frågeställningar som rör verkligheten efter landning. Det är när känslorna svalnat en aning och när resan mot målet skall fullbordas. Vad orkar vi med - då? Kan vi stycka elefanten eller skall vi äta den hel? Och detta är viktiga frågor.

Vi vet att engagemang och motivation och andra mänskliga drivkrafter tenderar att vara aningen flyktiga. Och det är också en del av den kontextuella sanningen. Vad kommer vi att orka med när vi möter vardagen och på vilket sätt behöver vi justera våra ambitionsnivåer i relation till denna verklighet?

Vid ett flygtillfälle, tidigt i karriären, mötte vi denna insikt med all tydlighet. Efter uppföljningen 6 månader senare visade det sig att de inte hade genomfört handlingsplanen som den föreslagits dag 3. De var fortfarande lika nöjda med flygningens resultat, men ursäktade sig med att det var deras problem. Det tyckte inte vi, och därmed började vi systematiskt sträva efter att föreslagna lösningar och implementering av dessa skulle åtminstone vara större än 80%. Dvs. att det som stod i handlingsplanen skulle genomföras till minst 80% inom givna tidsramar. Så blev det, och därav detta inspelet i diskussionen kring formatet. 

Dag 3: 

Upp till bevis! En viktig del av formatet har varit att ledningen (de som skall fatta beslutet om genomförandet av resultatet) kommer på eftermiddagen dag 3. Då skall de mest relevanta personerna för att lösa uppgiften redovisa vad de kommit fram till. Om det är företagsledningen som är de mest relevanta får det bli styrelsen. Om det i politiska sammanhang är både den högsta politiska ledningen och tjänstemännen föreslår vi att media är en rimlig intressent att möta.

Ganska tidigt bestämde vi oss för att om inte ledningen kan ta emot förslagen dag tre, ställer vi in Flygningen. Det är en otroligt viktig faktor för att lyckas. Det handlar inte i första hand om någon sorts symbolhandling. Ledningen har själva valt ut de mest lämpade personerna för att lösa den angelägna uppgiften som Flygningen handlar om. 

Det vore konstigt om inte samma ledning gav feedback och svar på hur de tänker agera utifrån ”världsmästarlagets” presentation. När det är färskt. När alla argument och konsekvensanalyser ligger längst fram i hjärngloben. När alla vinklingar och perspektiv är så uppenbart tydliga för de som fått uppgiften. När de samstämmigt kan visualisera och personifiera det engagemang som krävs för att lyckas. Och vill man inte höra resultatet borde man avstått från Flygningen redan från början. 

Under dag 3 är det i huvudsak 3 saker som görs. Visualiseringen (förankringsmaterialet) och den framtagna storyboarden handlar om hur storyn skall berättas och framföras. Vi har under hela resan arbetat fram ett underlag utifrån pågående diskussioner. Nu skall ägarskapet, och därmed de förändringar som krävs för att de skall känna att det är deras och endast deras story med tillhörande visualisering, rotas. Det måste kännas som deras bilder, deras ord och deras berättelse. Och så blir det alltid. 

Handlingsplanen handlar om hur, när och vem som ansvarar för punkterna i planen. Om visualiseringen uttrycker: Så här har vi angripit uppgiften och så här vill lösa den, berättar handlingsplanen om hur det skall genomföras rent praktiskt. Det kan finnas olika nivåer på den beroende på uppgift. Exempelvis kan en färdig kommunikationsplan tagits fram under flygningen, ibland kan den hamna som en punkt i handlingsplanen. Detta är normalt inga problem och är snarare en konsekvens av en pragmatisk tillämpning av situationen. Visualiseringen, handlingsplanen och den viktiga presentationen utgör beslutsunderlaget.

Slutpresentationen är som sagt den sista av de tre pusselbitarna. De utvalda företrädarna får arbeta hela den tredje dagen med sina förberedelser. Vi tränar dem om det behövs, och vi förser dem med allt tänkbart stöd under denna intensiva period. Nu känner man allvaret. Nu är det upp till bevis.

Andra vanliga aktiviteter under tredje dagen är risk- och konsekvensanalyser, SWOT-analyser och andra tillämpbara insatser beroende på behov och situation. Men det är storyn som är det viktiga. Det är där gruppen uttrycker sin gemensamma analys och slutsats.  Ofta inleds presentation med någonting i stil med: ”När vi anlände hit för tre dagar sedan hade vi alla med oss våra egna uppfattningar och tankar. Nu, efter tre mycket intensiva dagar har vi tillsammans kommit fram till följande . . ”

Engagemanget, motivationen och stoltheten går inte att ta miste på. Det är nu den omtalade ståpälsen känns på underarmen och vår uppgift är över. Just stoltheten är ett signum för en bra flygning. De är stolta över att de själva lyckats åstadkomma så mycket och så bra på så kort tid. De är själva förvånade och det är nästan undantagslöst även ledningspersonerna som kommer för att ta emot resultatet. Oberoende av uppgift. De har kommit överens!

Men vi då? Vi, är bara ett verktyg på vägen. Det är de som tillsammans har gjort det. Vi har bara gett dem en arena att tänka, analysera och konkludera, på ett för dem, optimalt sätt. Inget mer än så, och det borde vi vara j’vligt nöjda med. Om inte - tänk om.

Teamet

Eftersom vi redan från början skulle kunna hantera alla problemställningar behövde vi utforma ett team med förmåga att fungera som ett riktigt team. En för alla - alla för en. Vi vinner och förlorar tillsammans. Precis som i fotboll. Men vi måste vinna varje gång, annars kommer vi att få svårt att få med oss våra kunder upp i luften. Det duger inte med livsfarligt men spännande. Vi måste bevisa att det både är säkrare, effektivare och snabbare än alla andra alternativ. Varje gång.

Vi bestämde oss för fyra centrala roller:

1. Piloten, ansvarar för att kunden landar där vi lovat de skall landa. 
2. Koordinatorn, säkerställer att all logistik kring evenemanget finns på plats. Det duger inte att en projektor går sönder, eller att det inte går att skriva ut. Koordinatorn har obenhörlig koll på läget och alla backuper som krävs för att allt skall fungera.
3. Redaktören, ansvarar för att dokumentera allt som sker och att slutdokumentationen är klar vid landning.
4. Visualiseraren, ansvarar för visualiseringen och presentationsmaterialet som används. Materialet måste hålla en så hög nivå att det på 30 minuter skall vara möjligt att återge det som inträffat under flygningen. Det skall fungera både under slutpresentationen men också som ett förankringsmaterial för andra intressenter i organisationen.

Tidigt tog vi fram en flygsimulator, som syftade till att träna befintliga och framtida team. Vi skapade fiktiva företag och organisationer där vi tränade nya adepter och själva agerade i olika kundroller. Precis som i riktiga simulatorer utsatte vi teamen för stressiga situationer och ”besvärliga” kundrepresentanter. Inte minst teamets förmåga att agera tillsammans var viktig att utveckla. Även om rollerna enligt ovan hade tydliga ansvar var det en gemensam uppgift som var det centrala. Att vinna matchen. 

Vår bok TeamGames fungerade som en metodhandbok, men det var själva gruppdynamiken i stressade och utsatta situationer som var viktig att träna på. Efter genomgången simulator kunde vi plocka in en efter en i framförallt rollen som redaktör. Inte som observatör, utan som fullvärdig medlem i teamet. 

Simulatorn skulle förbereda dem mentalt på vad som kunde hända. Det fanns inget stöd i agendan eftersom det inte fanns någon agenda. Bara ett ”skolschema”. Under dag 1 skall vi uppnå en gemensam målbild och en gemensam insikt om dagens verklighet relaterad till uppgiften. Dag 2 skall vi lösa uppgiften och dag tre skall vi göra den trovärdig och kommunicerbar. Enkelt tyckte vi. För många lösa trådar tyckte en del kollegor, innan man vant sig.

Ingen agenda - är en bra agenda

Jag har full förståelse för att rubriken känns en aning utmanande. Och det är med dagens talspråk, liksom meningen. I de flesta workshopar (Flygning är ingen workshop) finns det oftast bestämda uppgifter som skall lösas på bestämd tid. Om detta ämne skall vi prata en timme. Om detta 45 minuter. Det är en uppskattning av vilket tidsutrymme varje uppgift bör ta. Det fungerar ofta kring operativa eller informativa frågeställningar. Vi har detta problemet, hur löser vi det på bästa sätt? 

Men när det handlar om gemensam insikt och full förståelse för problemets orsaker, och när dessutom många av dessa präglas av mänskliga och kommunikativa inslag, blir en sådan planering nästintill löjlig. Vi har provat, så vi vet. Och detta ställer helt andra krav på hur teamet agerar. För kunden skall det kännas som om vi har full kontroll från början till slut. Och det har vi också. Det handlar om en mental inställning till uppgiften. Vi vet vad vi tillsammans med kunden har kommit överens om skall vara resultatet efter varje dag. Men vi vet inte när den gemensamma insikten inträffar.

Tänk fotboll. Vi kan inte planera att vi skall springa fem steg framåt och två till sidan. Hur vi skall springa beror hela tiden på vad som sker. Samma är det för oss. Vi har en fast sluttid. Den kommer vi att hålla. Hur vi disponerar vår tid på bästa sätt hela tiden är teamets huvuduppgift. Och det är en skill som vilken som helst. Ju mer man tränar och upparbetar erfarenhet ju bättre blir man. Och ju svårare uppgifter kan man ta på sig. 

Ju svårare uppgiften är desto viktigare är det att agendan är tunn. Lätta uppgifter (det flyger vi inte på) tung agenda. Svåra uppgifter ingen agenda. Jag erkänner att detta kanske kan uppfattas som lite provocerande, men det är samtidigt detta som är flygningens kärna och borde vara en utgångspunkt även för andra dialogformer där komplexiteten är stor. Där vi behöver bottna i orsak och verkan skall man få den tid som krävs. Halvvägs ner mot botten får du inte med dig det som ligger där nere.

Exempel. Tänk på en supportprocess. Någon har kommit på att den måste ritas om för att optimera resursallokeringen för att få ett jämnare och kostnadseffektivare flöde. En perfekt workshopuppgift. I alla maskinella betraktelser (som processtänkandet oftast är) kan man mycket väl planera hur dagen eller dagarna skall användas för att få fram ett fullgott resultat. Detta har jag själv lång erfarenhet av i mitt förra liv.

Ponera att det inte är något fel på processkartan, utan att de som arbetar där har svårt att samarbeta och saknar en helhetsbild. Deras uppdrag känns otydligt och ledarskapsfrågorna är ett ständigt återkommande samtalsämne. Detta börjar likna en flyguppgift. Nu är det inte lika mycket faktiska omständigheter, utan mycket tyckande, antaganden, och oklarheter som ligger i potten. Dessutom brist på motivation och engagemang. 

Om det inte rör sig om en riktig stor supportorganisation räcker det förmodligen med ett format som sträcker sig från lunch dag 1 till eftermiddagen dag 2. Detta har ibland lite slarvigt kallats en miniflygning, men det är ingen Flygning. Det är en agendalös tillämpning med tre pass precis som Flygningen, och med samma grundbultar vad gäller insikt och samsyn. Men inte samma krav på införandet. I en Flygning startar vägen mot målet i stort sätt direkt efter landning. Beslutsunderlaget och roadmapen finns på plats. 

I det kortare, Destination Management, formatet är huvudsaken att komma till insikt och förbereda resan mot målet - Hur går vi vidare, istället för en handlingsplan. Det är heller inte alltid nödvändigt att någon kommer och tar emot resultatet. Två i teamet istället för 4. Men det är fortfarande agendalöst, eftersom det är svårt, oklart vad som är sant eller inte sant och att det är svårt att veta när insikten infinner sig.

Jag säger ibland till deltagarna att i dag skall vi hålla på tills det känns rätt. Tiden vi har på oss är fram till midnatt. Och när jag menar att det känns rätt är det inte det samma som att vi tycker lika. Vi har kommit överens om en gemensam bild (sanning). Gult är gult och blått är blått. Sedan kan vi tycka olika om vilken färg vi tycker bäst om. Vi har hittat en kontextuell sanning som vi upplever på samma sätt, men vi kan fortfarande ha olika uppfattningar om hur vi på bästa sätt tar oss till destinationen. 

Det är ofta Sam-frågorna som utgör skillnaden. Visst har jag flugit på komplexa frågeställningar utifrån ett rent ingenjörsmässigt perspektiv. Exempelvis extremt komplexa supply chain frågeställningar som kan få långtgående konsekvenser om det blir fel. Men ofta utreds många av dessa innan Flygningen, och kvar blir de delikata ansvarsfrågorna, intressekonflikter och politiken. Och det är alltid svårt, och bör därför styras agendalöst.

En liten annan vinkling kopplat till den löst hållna agendan; Ibland ger vi medvetet deltagarna otydliga uppgifter. Om vi vänder på frågan: Om vi ger dem övertydliga uppgifter, nästan i klass med Multiple Choice alternativ, spelar vi Jeopardy. Vi har redan svaret, ni skall bara välja bland dem. Och det vore förmätet att tro att vi har svaren. Vi vill att de själva skall ta ansvar i de olika grupperna och inte invänta en magister som skall leda dem fram i diskussionerna. Annars blir de aldrig ägare till sin egen resa. I plenum är det annorlunda liksom under besvärliga (nyttiga) konfliktsituationer.

I praktiken kan det gå till så här: Vi utformar uppgifter och fyller de med vad vi tycker är rimliga stödpunkter (tydliggörande punkter). Sedan bedömer vi situationen. Om vi tar bort stödpunkterna blir uppgiften mindre tydlig men ger å den andra sidan experterna utrymme att fylla den med sina egna stödpunkter, som vi tror i de flesta fall är bättre än våra. Ibland fastnar de och då tar vi med oss några stödpunkter och frågar om det kan hjälpa dem på vägen. Med övertydlighet riskerar vi att varje gång sticka handen för djupt i syltburken. Ibland vill konsulter visa sig duktiga. Farligt, farligt.

Förberedelser, genomförandet och uppföljning

Förberedelser

Eftersom jag själv flugit som pilot 2 till 3 gånger per månad under många år är det lätt att förstå att jag inte sysslat med annat under mycket lång tid. Det gick helt enkelt inte att hålla sig borta. Det fanns inget roligare och mer spännande att göra. Vilken skola och vad man fått lära sig från alla möjliga typer av verksamheter. Se listan ovan på några av flygresenärerna. Samtidigt måste man förbereda sig. I början försökte vi läsa in oss på allt som gick att läsa in sig på. Ungefär som att vi skulle kunna agera som konsulter i ämnet. Vad befängt.

Visst måste man läsa in sig. Man måste skaffa sig en rimlig grund och ibland plugga några specifika begrepp som är centrala för verksamheten. Har man varit med ett tag är inte detta något större problem. Normalt läser koordinatorn på mest. Vi gör alltid en briefing med flygteamet där vi går genom vad som är viktigast för oss att förstå och hur vi bedömer flygläget. Känslan, olika scenarion och ett antal praktiska detaljer. Viktigast är att vi kommer i rätt stämning och att vi lyckas fokusera 100% på uppgiften under hela resan. Det är nu det gäller, och ingen Flygning är bättre än den senaste.

Men innan dess har vi givetvis träffat kunden. Piloten träffar nästan alltid mottagande chef (koncernchef, VD, enhetschef, avdelningschef) för att stämma av att han eller hon är beredda att fatta de beslut som krävs i nära anslutning till landningen. Om man skickar i väg sina allra främsta företrädare för just den uppgiften som skall behandlas, och de samstämmigt kommer överens om vad som måste göras, är det viktigt att förstå att ett nej skulle ge oerhört konstiga signaler. Detta är normalt inget problem men ändå viktigt att stämma av. Viktigt att stämma av är också om exempelvis VD’n vill framföra några avgränsningar. Detta är heller sällan något problem, men ändå viktigt.

Ett exempel på ovanstående var en koncernchef som på inledningsdagen uttryckte följande: ”Jag vet att flera av er är motståndare till att vi skall införa ett nytt ERP-system. Det vill jag inte att ni diskuterar. Jag vill veta hur vi skall göra detta på bästa tänkbara sätt med utgångspunkt från hur det ser ut i dag och den oerhört viktiga kunskap ni besitter i frågan. Jag återkommer dag tre för att ta emot svaren. Det ser jag verkligen fram emot.”

Och så var det, det här med bemanningen. Vi står och faller med rätt bemanning. I början tyckte vi, lite naivt, att detta fick kunden själv bestämma. Men det har vi lärt oss inte räcker. Med våra erfarenheter kan vi resonera oss fram till viktiga faktorer som gör att bemanningen ser annorlunda ut än den kunden bedömer vara den rätta. Det kan handla om att de inte vill ha med Gustav. Han är oerhört kompetent, men han kan vara riktig besvärlig. Gustav vill vi ha med. Eller det kan vara andra perspektiv de missar i sin bedömning, som exempelvis representationen. Det brukar alltid bli bra.

Ofta skriver vi ett utkast till inbjudan där vi förklarar lite om hur flygningen fungerar och om vilka krav vi ställer på de inblandade. Ofta läggs det till lite verksamhetsnära text samt lite kring hur viktig denna uppgiften är för verksamheten.

Ibland gör vi några korta intervjuer med nyckelpersoner för att bilda oss en uppfattning om svårighetsgrad och kanske ta del av några kulturella förutsättningar som är viktiga för oss att känna till. 

Ett antal praktiska förberedelser görs under ledning av koordinatorn, och ganska ofta tar vi oss till kursgården eller hotellet där Flygningen skall äga rum, redan dagen innan. Vi vill känna på lokalerna men framförallt vara säkra att vi är på plats när det börjar. Punktering eller ett försenat plan duger inte som ursäkt för ett flygteam.

Genomförandet

Eftersom jag redan gått genom dagarna tre ovan kan det vara på sin plats att följa en typisk första dag. Kontinuerliga mätningar av samsyn är oerhört viktigt, men lämnas i eget kapitel. Det som oftast sker första dagen är att den som skall ta emot resultatet inleder med att uttrycka sina förväntningar. Det skapar en ”sense of urgency” som är viktigt för deltagarna att ha med sig på resan. Därefter visar vi fram den tunna agendan där det står inledning följt av lunch klockan 12-13, kaffe ca klockan 15.30 och middag ca klockan 19.30. Alla tider är preliminära. 

Därefter brukar jag hålla en kort dragning om Flygning som format, och fortsätter i de flesta fall med en dragning på ca 40 minuter om förändringsledning, kreativitet och behovet av att tänka utanför invanda mönster. Dragningen bör vara relevant utifrån det Flygningen skall handla om men också fungera som någon sorts icebreaker och att de får lära känna åtminstone en av flygarna lite närmre. Detta är ett lite känsligt ämne, men slutsatserna så här långt, är att det kan hjälpa oss att legitimera vår ledarskapsroll i Flygningen. En inte helt ovanlig invändning mot att just vi skall leda arbetet är: Vad kan ni om vår verksamhet? Efter inledningen är det lättare för dem att förstå vad vi är bra på och vad som krävs av dem. 

Därefter görs en presentationsrunda av samtliga deltagare inklusive flygteamet och de förväntningar som var och en har på Flygningen. Frågan som ofta ställs är: Vad skulle få dig att känna dig stolt och glad när vi lämnar Flygningen dag 3?

Förväntningarna skrivs ner och hängs upp på väggen för en avstämning sista dagen. För oss i flygteamet ger det oss ett första intryck av vad vi har att förvänta oss. Om en och annan förväntning uttrycks som: Nej, jag har inga förväntningar. Jag har varit med förr och tror inte det kommer bli bättre denna gång. Då måste jag som pilot omgående agera för att reda ut ansvarsfrågan. Vilket ansvar har du själv för att det skall bli bra?, brukar jag fråga. Och vi ger oss inte förrän det är uttalat  tydligt för alla att ansvaret vilar på deras axlar.  

Normalt får de inledningsvis jobba med att frigöra sig från vardagens hinder och med utgångspunkten ”i den bästa av världar, ”eller om du själv får bestämma”, eller om en tidning på första sidan uppmärksammar det ni åstadkommit ca 3-5 år framåt i tiden - vad står det då att läsa. Eller vad vill ni att det skall stå. Detta får alla jobba med i parallella grupper för att se hur långt ifrån varandra man står när det gäller en tänkt framtidsbild. Bilden i sig är mindre viktig än den dialog de för och hur de i olika konstellationer kan mötas i en inledningsvis onyanserad vision / färdriktning. 

Om bilden har ett tydligt gemensamt mönster försöker vi att i samma grupper få dem att analysera varför de inte redan är där. Och nu börjar vi se vart det barkar. Hur självkritiska de är och hur många antaganden och missförstånd som ligger begravna i resonemanget, är en viktig input. Här är vår analysförmåga och erfarenhet en viktig tillgång i processen. 

Här kan vi ta en hel del utmanande diskussioner i plenum och få dem att frigöra sig från allt för stora avvikelser mot verkligheten. Vad som händer härnäst är en direkt konsekvens av ”ställningen” i matchen. Vår styrka är, att förutom att vi utvecklat förmågan att hantera denna typ av diskussioner, inte uppfattas som ett hot. Vi har ingen historia i deras verksamhet och därför har vi ett outtalat mandat att ställa skarpa frågor. Gärna med lite humor och gärna lite självutlämnande. Vi genomför den första mätningen för att kvalitetssäkra att vår bild ligger i närheten av deltagarnas bild och vi redovisar spridningen i mätningen i plenum.

Resten av dagen och ibland kvällen handlar om att utforma uppgifter som tydliggör innebörden av målbilden och orsakerna till varför vi inte redan tagit oss dit. Självklart finns det fall då det är uppenbart varför man inte tagit sig dit genom att nya beslut fattats eller att nya omständigheter tillkommit. Men då handlar frågorna snarare om att skapa en gemensam förståelse av vad resan kommer att innebära, utifrån dagens situation. Det följer i stort sätt samma mönster, men är många gånger enklare eftersom förutsättningarna från början är nya. Det är i de mänskliga perspektiven svårigheterna ligger. Kom ihåg att vi redan har all kompetens på plats för att lösa de tekniska och strukturella perspektiven.

När den sista mätningen visar på en samlad bild, och de uppfattar att så är fallet, kan vi lämna dagen med den måluppfyllelse som vi inledningsvis enats om. Däremot finns det oftast en stor portion frustration eftersom de inte vid detta tillfället ser hur vi skall hinna med att lösa frågorna. Många tycker ibland att vi inte använt tiden optimalt. Några har till och med, vid enskilda tillfällen, undrat om vi vet vad vi sysslar med. Föreställ dig att du är där för att lösa något som normalt tar betydlig längre tid än tre dagar. En av dagarna har gått utan några lösningar och det finns bara två dagar kvar. Men vi vet att pusselbitarna kommer att falla på plats. 

Vi har även försökt börja med lösningarna för att kritiskt granska dem i efterhand. Problemet är inte att lösningarna är svåra att granska, men om de baseras på en felaktig verklighet, kommer sanningen ikapp dem under implementeringen. Och då har inte Flygningen gett den unika kombinationen av sann verklighetsbeskrivning och till den en anpassad väg mot målet. Busenkelt egentligen, men lite mer ansträngande för gruppen och även för flygteamet. Det kostar alltid lite mer att hålla sig till sanningen. På kvällen / natten förbereder flygteamet morgondagens uppgifter. 

Dag 2 brukar vara en raksträcka mot målet, även om vissa dippar på vägen förekommer. Dagen inleds med att vi reflekterar lite över gårdagen. Sedan stämmer vi av att det vi föreslår vi behöver arbeta med under dagen, känns vettigt även för dem. Vi brukar plocka ut några nyckelpersoner som vi stämmer av med innan vi presenterar förslagen på morgonen. Resten av dagen styr vi i realtid vad som hela tiden behöver göras för att hinna ta fram en fullgod och genomarbetad strategi / lösning. Flygteamet arbetar samtidigt med dokumentationen och förfining och utveckling av visualiseringen. 

På morgon dag tre måste ett första utkast till visualisering och storyboard vara klara och om det krävs att vi får sitta uppe hela natten, får det bli så. Nu är vi mer rutinerade och har utarbetat flera inkrementella steg för att inte fastna i tratten. Oftast kan vi lägga oss någon gång vid midnatt. Mäter gör vi givetvis hela tiden

På morgonen dag 3 märker man spänningen i luften. Många har använt tiden i baren, på gymmet eller på andra platser under kvällen och fortsatt diskussionerna. När vi träffas på morgonen och reflekterar märks det oftast att de känner en helt annan tillförsikt. Fortfarande känns en del oklart och det saknas några väsentliga pusselbitar. Vi gör en snabb mätning för att jämföra stämningsläget med gårdagens. Sedan brukar vi gå genom samtliga punkter och arbetsuppgifter som ligger framför oss fram till eftermiddagen. Nu har vi en agenda.

Därefter redovisar vi storyboarden. Ungefär så här brukar jag uttrycka det: Vi har försökt sammanställa vad ni berättat för oss under de två första dagarna. Detta är ett utkast till en berättelse som, om den stämmer, kan fungera som en presentation för ledningen klockan 15.00. Har vi uppfattat er rätt? Är det denna historia ni vill berätta, med undantag från de punkter vi inte arbetat igenom än?

Alla är inte vana vid att tänka i storyboardtermer. Därför redovisar vi utkastet till en presentation med endast rubriker på de områden som återstår. Då brukar, om vi gjort ett bra arbete, de flesta uppfatta historien som tilltalande, med synpunkter på vad de uppfattar som viktiga justeringar. Vi noterar ner dem och återgår till agendan.

De som skall presentera får ägna all tid från och med nu fram till redovisningen med att justera visualiseringen och träna på presentationen. Det gör de tillsammans med visualiseraren. De övriga tilldelas arbetsuppgifter som motsvaras av de rubriker utan innehåll i presentation. Det rör handlingsplanen, riskanalyser och dylikt. Efterhand som resultaten kommer in dokumenteras de och uppdateras i presentationsmaterialet. Detta är en intensiv tid för flygteamet, och jag har endast i undantagsfall hunnit äta lunch den dagen. Om vi hinner, försöker vi göra en generalrepetition inför deltagarna innan ledningen kommer. Detta ger värdefull input till presentatörerna.

Nu är det upp till bevis. Landningen kan fullbordas och allt är klart för slutpresentationen. Normalt är vårt arbete avslutat vid den tidpunkten. Givetvis är vi med och upplever den fantastiska redovisning och efterföljande samtal som följer. Endast i undantagsfall tar piloten på sig uppgiften att facillitera efterdiskussionerna. Det kan framförallt vara aktuellt när det är extremt många deltagare och mottagare. Då kan det vara lämpligt att moderera diskussionen.

Uppföljning 

Det är viktigt för oss, av många skäl, att följa upp vad som händer efter flygningen. Dels, för att vi skall kunna utveckla vår egen insats, inte bara i perspektivet av genomförd Flygning, utan också vår förmåga att kunna bidra till att ambitionsnivåerna blir väl avvägda. Vårt mål om att minst 80% av punkterna i handlingsplanen skall genomföras på utsatt tid, ligger kvar. 

Sammanfattning och slutsatser

Det finns något magiskt med Flygning. Något som skiljer den från alla andra arbetssätt jag känner till. Och det tycker i stort sätt alla som varit med. Skalet som finns där är ett tydligt och väl definierat format. Vad skalet fylls med beror på uppgiften, och det kan som tidigare sagt, handla om vad som helst, bara det är svårt. 

Efter nära fem års utredning utan resultat, kunde Stockholm Stad på tre dagar fatta beslut, med en färdig implementationsplan kring elektronisk handel. På tre dagar kunde skatteverket ta fram en strategi för hur man i hela landet skulle komma åt delar av den svarta ekonomin. Konkurrenterna föreslog månader av intervjuer och utredningar. Vi gjorde det på tre dagar. Måndagen veckan efteråt presenterades förslaget för finansministern. Det tog tre dagar att utreda och ta fram kritiska åtgärder inför Lettlands och Litauens inträde i EU. På plats i respektive land. Visst är de med i EU. Många av flygningarna i de privata företagen är av olika skäl sekretessbelagda. 

Områden som det flugits på har varit oerhört många. Ny organisation i privat och offentlig verksamhet, ny produktutvecklingsprocess för industriföretag, IT-strategier, beslut om införande av nytt ERP-system, outsourcing eller inte av IT-verksamhet, visioner och strategier för industrier, kommuner och landsting, swat-team för att blödande projekt skall komma på fötter, uppstart av jätteprojekt (flygande projektstart), kulturflygning, upphandlingsflygning, merger and acquistion, nya strategier av alla de slag, gemensam målbild och strategi för otaliga verksamheter, ny asylprocess. . .

Listan kan göras mycket längre. Nästa alla förstår att det är ett perfekt redskap om tiden är viktig, och det är den i de flesta fall. Men det är kvaliteten på resultatet som utgör den allra största skillnaden i jämförelse med andra angreppssätt. En förstudie på ett antal månader blir ALLTID mycket bättre om man flyger på den istället. Förstudier bör endast användas i samband med markundersökningar. Skämt åsido. Det finns även andra tillfällen där en förstudie kan vara tillämpbar. Men när många tänker tillsammans under rätt förutsättningar ökar kvaliteten drastiskt.  

Och det är just för att vi tar hänsyn till de mänskliga och kulturella perspektiven som gör att den är oslagbar i förändringssammanhang. Om det inte finns några intressekonflikter, inga antaganden eller missförstånd, inga behov av delaktighet eller motivation - helt enkelt inga mänskliga dimensioner. Välj något annat, men bara då.

Det finns de som tror att allt sker ad-hoc. Inget är mer fel. Kontinuerliga studier och uppföljning under snart 20 år har utvecklat Flygningen till vad den är i dag. Formatet, rollerna, dispositionen, erfarenheterna, det inbyggda lärandet, verktygen och metoderna och den självklara insikten om att det alltid kan bli bättre har gett Flygningen sin stabilitet som det mest avancerade och framgångsrika arbetssättet för alla typer av komplexa förändringsfrågor. Jag hör ibland någon säga: Vi gjorde något liknande, men det var ofta en dag och vi kallade det inte för Flygning, utan workshop. I början blev jag arg. Nu tycker jag det är kul. För de tycker / tror  verkligen så. Ända tills de själva får erfarenhet av vad en verklig Flygning innebär.

Och det är på det mänskliga planet som skillnaderna är som störst. Insikten om att det som sägs inte alltid är vad som uppfattas på det sätt som individen menar. Insikten om att förenklingen av komplexa sammanhang ofta leder till felaktiga slutsatser. Vi ville skapa ett superformat som snabbare än något annat tog oss fram till målet. Men vi använder, trots det, mer tid än något annat arbetssätt på att hitta problemens kärna, orsak, och innebörd.

Min brother in arms, Sten Bergquist, och jag har ägnat hundratals timmar kring reflektion och eftertanke. Ärligheten i dialogen har varit ett av de viktigaste teman vi pratat om. Och då handlar det inte så mycket om att avslöja oärlighet, som att skapa ett format som det blir naturligt av vara ärlig i. Och det måste förstås inte bara vara i flygsammanhang. Flygningen har varit ett fantastiskt labb där vi kunnat utforska och studera fenomenet. Eftersom formatet alltid varit det samma har det varit möjligt att under jämförbara situationer utveckla metoder och verktyg för att förbättra dialogen människor emellan.

Det som en gång gjordes runt lägerelden - vad har vi upplevt och lärt oss i dag? Detta har strukturfascisterna skoningslöst rationaliserat bort. Om hon är en maskin, en robot eller en roll i en process behöver hon inte reflektera. Bara lyda. Bara göra som maskiningenjörerna designat hennes roll att utföra; vara en maskin, som inte än kan ersättas av en riktig maskin. Fast hon är en människa, och hennes potential som sådan överträffar alla maskiner. Får hon bara vara delaktig, inblandad, engagerad kommer hon överträffa både sig själv och sin omgivning. Detta har vi sett gång på gång när vi mött henne i flygningar. 

Metaforer har vi båda använt flitigt i tid och otid. Ibland lite för ofta och lite för mycket. Men Flygning är ett bra namn för att associera till att få möjligheten att se vår värld från ett annat perspektiv än vi brukar, och att det samtidigt går fasligt fort. Ibland säger man att man inte ser skogen för bara träd. Under en Flygning kan man kanske tänka sig att vi bara ser skogen men inga träd. Men kärnan i Flygningen är att vi både ser skogen och alla enskilda träd på en och samma gång. Då blir det både lättare och bättre att ta ställning till en optimal avverkningsplan. Individen och helheten!  Det har alltid varit vårt fokus när vi i timslånga samtal resonerat kring förändringsledningens kärna. Och det sammanfattar väl vad Flygning är och innebär.